摘要：团队化的工作方式要求构筑团队绩效薪酬体系，有力地发挥团队的积极意义。本文以团队绩效薪酬成立的前提假设为基础展开，阐述了团队类型和相应的团队绩效薪酬制度，提出了团队绩效薪酬的设计要点，并对团队绩效薪酬的分配进行了解释。

关键词：团队  团队绩效薪酬  外滋激励  内滋激励

一、引言

沿着绩效薪酬管理发展的脉络，我们发现薪酬管理是随着企业管理理念和实践发展而不断创新的。在当前多变的组织环境下，以工作团队为基础强调参与性、更富弹性的管理模式逐步取代了传统式管理，展示了强大的生命力。越来越多的管理者认识到企业的发展依赖于全体员工的真诚合作和参与，而不仅仅是个别明星员工的突出业绩;另一方面，在增加员工工作弹性的尝试中，越来越多的企业采取了团队化的工作方式。Cohen（1993）认为团队能在两个方面提高组织的竞争力：一是提高组织的反应速度和灵活性;二是提高决策的质量。因此，适应以工作团队为基本单元的生产管理模式，组织采用团队绩效为基础的薪酬管理体系成为一种必然趋势。但我们也要注意到团队绩效薪酬体系是一个复杂的系统，在强调团队协同效应的同时，也不可忽视对团队成员个体的激励。

二、前提假设

团队绩效薪酬成立的前提是基于这样一个假设：只有团队中的每个成员都努力而且高度合作，团队才有可能达成既定的业绩目标;团队中即使个人业绩十分优秀，但如果整个团队目标未能达成，他也将不会因此而得到奖励。因此，团队绩效薪酬首先关注的是团队整体的工作业绩，其次才是团队中个人贡献的不同。

三、团队类型与团队薪酬制度

根据团队工作性质的不同，团队的具体类型包括过程团队、项目团队和平行团队三种。不同类型的团队具有不同的特点，主要体现在团队实现自我管理的程度和团队成员参与团队活动的时间是不同的。对于自我管理程度比较高的团队，其成员在自我管理的过程中逐渐形成了比较强的团队管理技能，在这样的团队中团队绩效薪酬容易发挥更大的效用。

过程团队是企业中的一种永久性的员工团队，其成员全职从事团队的工作，他们共同合作完成一定的工作任务或者工作过程。过程团队是组织机构的一个正式组成部分，除非组织发生变革，否则它会一直存在。过程团队中的成员一般具有相似的教育背景，完成相似的工作。在三种团队中，过程团队是最有利于实施团队的薪酬制度的。

项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织在一起形成的员工团队。一旦预定的任务完成，项目团队就解散了，其成员回到各自原来的单位工作。而在项目团队存在期间，团队成员通常是全职从事团队的工作。在项目团队中实施团队薪酬制度比过程团队要更复杂。因为，每一位员工对团队都可能对团队具有特殊的贡献。

平行团队是为了解决某些特殊的问题而建立的，团队成员的来源十分广泛，他们可能来自不同的部门或者组织，从而保证团队能够尽可能从不同的角度观察问题。比如，企业中的安全委员会、质量改进小组、建议委员会等。两个因素影响了在平行团队中实施团队薪酬制度：第一，团队成员参与团队活动的时间，在平行团队的团队成员从事团队活动的时间比较少，比如每周几个小时，并且可能是短期的。团队成员在团队活动中的工作绩效与员工所担任的正式职务的工作绩效往往并没有很密切的联系;第二，对平行团队工作结果的衡量往往是非常困难的。因为很多工作团队所从事的活动很难用成本、财务的指标进行衡量。因此，平行团队是三种类型的团队中最难于采用团队薪酬制度的。

根据团队工作性质的不同，主要有以下几种团队绩效薪酬制度的具体形式：在过程团队或项目团队中，如果团队成员的工作具有相对的独立性时，可根据每一位团队成员制定工作标准，组织根据工作标准定期对每一位团队成员进行绩效考核。虽然考核是针对个人的，但团队成员的绩效薪酬并不仅仅取决于其个人的工作绩效而是由以下三种方式之一决定：团队成员的绩效薪酬取决于工作业绩最好的成员;团队成员的绩效薪酬取决于工作业绩最差的成员;团队成员的绩效薪酬取决于所有成员工作业绩的平均值。

在过程团队或项目团队中，如果团队成员的工作是相互交叉，很难对每一位团队成员设置一个工作标准或管理者认为没必要对每一位团队成员分别设置工作标准时，则可以针对团队整体设置工作标准，团队成员根据团队实现工作目标的情况获取报酬，每个成员获得同样的报酬。如果团队工作的结果是产生一个相对完整的产品或服务时，可以把一个工作团队看成一个模拟的利润中心来进行考核。

在平行团队中，由于团队成员服务平行团队的时间的不均衡性和工作绩效的难以衡量性，同样很难对团队每个成员设置工作标准，对该团队的绩效激励以认可、赞赏等非外滋激励为主，辅以适当的经济报酬。

四、团队绩效薪酬的设计

团队绩效薪酬包括外滋激励与内滋激励两个层面：

一是外滋激励。外滋激励即经济性的报酬，包括群体和个人奖金计划、收益分配与利润共享等。

二是内滋激励。内滋激励是非经济性的报酬，包括认可战略和扁平的等级结构。认可战略试图通过表扬和奖励成就及通往成就的进步来加强令人满意的行为。认可战略的成本和妨碍也相对较小，而且促使一些富于想象力的时机不断涌现。扁平的组织结构是用于由相近或相关职能的人组成的团队。通过减少团队中等级数量和工资差别，可以避免工资的结构膨胀和内部分歧。

在具体的团队绩效薪酬设计中，要把握团队绩效薪酬的四个构成要素：

第一个构成要素是基本薪酬。进行工作分析明确市场定价，实现薪酬的外部竞争性。

第二个构成要素是基薪的增长。团队类型不同，增长薪酬的需求也不同，解决的方法也应不同。

（1）平行团队是按照团队和一般工作绩效来增长;

（2）过程团队是工资普遍增长、基于技能的工资增长、基于发挥出的能力的工资增长或分别评估团队各成员对整个团队的贡献;

（3）项目团队中按照发挥的技能和能力作为标准决定是否增长。

第三个构成要素是认可。认可团队时，组织必须奖励超额完成任务的团队，他们必须决定谁有资格而且认可的程度因完成目标的情况不同而不同。

第四个构成要要素是激励计划。激励计划的有效性评价的九因素：受到激励的资格、参与、评估、团队和组织目标的一致性、资金筹备、时间安排、利益、行政管理、计划是否需要改变的评估。

五、团队绩效薪酬的分配

第一次分配：

从成员在团队中的身份和在团队中工作时间两个维度划分，产生了四种团队：热衷永久型、热衷临时型、非热衷永久型、非热衷临时型。不同的奖励体系适用于不同的团队。热衷永久型团队应该按照团队的工作给团队的所有成员支付奖酬。热衷临时型团队按照团队工作的周期性基于团队绩效支付奖酬。非热衷永久型应该在仔细考虑团队工作的性质及重要性后给予奖励。非热衷临时型团队如果取得了卓越的团队绩效，可以给予自由临时决定的临时奖励。

第二次分配：

具体分配可有以下几种思路：

第一种是平均分配给团队成员;

第二种是基于他们对团队的贡献有差别的分配给团队成员;

第三种按照团队各成员的基薪占团队总的基薪的比例来差别分配。

第一种方法促进合作，而第二种方法可能导致一部分成员感觉受到轻视。如果实施这个计划必须建立团队合作的有效措施。第三种分配的方法反映了工作的市场比率。分配团队绩效的前提条件是团队任务已经完成，对于团队绩效差的不予分配，对于个人业绩突出而团队业绩未完成的也不予分配。

六、结束语

随着时代的发展，现代企业的实践以及管理原则中更多的需要团队合作，事业的成功更多的需要的是依赖团队的建设发展。但团队绩效薪酬的设计涉及许多因素，要使其成为科学和艺术的完美结合，还需要理论与实践的进一步的发展和契合。

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